Aina vaan lean — tai siis mitä se edes tarkoittaa? Ja mikä Six Sigma?
Ihan alkuun tunnustus: en ole lean-asiantuntija, vielä. Aloitin leanin opiskelun vasta hiljattain ja olen suorittanut Six Sigma White Belt ja Lean Specialist -sertifikaatit. Eli olen alkutaipaleella matkalla lean-asiantuntijaksi - ja juuri siksi oikea henkilö kertomaan, mitä lean on.
Ennen syvempää asian selvittämistä annan tiiviin kuvauksen siitä, mistä on kyse: lean on arkijärkeä kuvattuna japanilaisilla termeillä. Vähän laajemmin selitettynä lean on jatkuvan kehityksen malli, jonka tavoitteena on virtaviivaistaa tuotanto- tai muita prosesseja muun muassa poistamalla niistä niin sanottua jätettä (waste). Jäte on kaikkea sitä turhaa ja ärsyttävää arkipäivän toimintaa vaikeuttavaa tai hidastavaa sälää, jota ei välttämättä edes huomaa. Jätteen saattaa tunnistaa helpoiten työntekijä, joka ajattelee tai jopa sanoo ääneen ”mitä järkeä tässä on?”
Mikä on Six Sigma?
Siinä, missä lean pyrkii vähentämään jätettä, Six Sigma puolestaan keskittyy vaihtelun vähentämiseen lopputuotoksessa (tai itse prosessissa). Toisin sanoen Six Sigma -kehitysprojekteissa pyritään siihen, että asiakkaan saama lopputuote tai käyttämä palvelu olisi aina mahdollisimman yhdenmukainen. Six Sigma pitää huolen siitä, että jokaisessa pizzeriakokin paistamassa pizzassa on täsmälleen saman verran juustoa, jotta asiakas saisi varmasti odotusten mukaisen kokemuksen ja toisaalta, jotta yrittäjä pystyisi tarkemmin seuraamaan ja ennakoimaan omia kulujaan, kuten juuston kulutusta.
Pysytään vielä hetki Six Sigmassa ennen kuin palataan leaniin — sitä paitsi usein nämä kulkevat rinnakkain, päällekkäin ja ristikkäin ja monelle taitavat olla sama asia. Six Sigma tarkoittaa toiminnan tasoa, jossa prosessin yhdenmukaisuus on 99,99966-prosenttista. Aika täsmällistä! Käytännössä se tarkoittaa, että miljoonaa toimintoa (esim. miljoonaa valmistettua kuulakärkikynää) kohden tapahtuu vain 3,4 virhettä (eli miljoonasta kynästä vain 3,4:ssä on jokin poikkeama). Missä ihmeessä tällaista tarkkuutta tarvitaan? Mietitäänpä vaikka meidän suomalaisten henkilöturvatunnuksia. Tuolla tarkkuudella Suomessa voi olla noin parikymmentä ihmistä, joilla on jotain vikaa henkilöturvatunnuksessa.
Käytännön Six Sigma -esimerkkejä
Verrattuna yhtä alempaan sigma-tasoon, Five Sigmaan (tarkkuus 99,97 % — ei kuulosta pahalta sekään), jossa miljoonaa toimintoa kohden virheitä on 233, Six Sigma on järjettömän paljon tarkempi. Otetaan esimerkki. Yhdysvalloissa lennetään vuosittain noin 10 416 miljoonaa lentoa. Six Sigma -tasolla tämä tarkoittaa 35,41 virhettä vuodessa, kun taas Five Sigma -tasolla ongelmia tulisi lähes 70 kertaa useammin eli 2 426 lennon kanssa joka vuosi — siis kun toimintavarmuus on hulppeat 99,97 %. Aikamoista!
Entä sairaaloissa? Yhdysvalloissa tehdään vuosittain 51,4 miljoonaa leikkausta (kertoo The Council for Six Sigma Certification). Six Sigma -tasolla se tarkoittaa 174 virhettä vuodessa (tai kolme virhettä viikossa). Five Sigman 99,97 % tarkkuudella virheitä tulisi vuositasolla 11 976 leikkauksessa (eli 230 virhettä joka viikko ja kolme virhettä reilussa kahdessa tunnissa). Aika monta potentiaalista kuolemaa! Mitä siis odotamme? Eiköhän nosteta toiminnan taso tuonne 99,99966 prosenttiin.
Otetaan kuitenkin ensin vielä yksi esimerkki. Vuonna 2013 Cyber Mondaynä Amazon toimitti 36,8 miljoonaa tilausta — siis yhdessä päivässä. Jos arvioidaan, että jokainen toimituksessa tapahtunut virhe palautuksineen maksaa 35 dollaria, tarkoittaa se Six Sigma -tasolla noin 4 400 dollarin menetyksiä (125 virhettä) ja Five Sigma -tasolla yli 300 000 menetettyä dollaria (8574 virhettä). Sillä maksaa jo aika monta kuukausipalkkaa Amazonin varastolla.
Entä sitten? Valtavassa mittakaavassa pienetkin virheet kertautuvat nopeasti, mutta entä lähipizzeriassa, jossa käy sata asiakasta päivässä? Six Sigma -tasolla tarvitaan keskimäärin noin yhdeksän vuotta ennen ensimmäistäkään virheellistä pizzaa. Se ei kuitenkaan ole asian ydin, vaan se, että tunnistetaan tuotantoprosessin ongelmakohdat, arvioidaan kunkin kohdan tärkeyttä kokonaisuuden kannalta ja kehitetään jatkuvasti toimintaa niin, että virheitä tulisi mahdollisimman vähän. Toisin sanoen Six Sigma, samoin kuin lean, kannustaa yrityksiä tutkimaan omia toimintatapojaan lähemmin oleellisilla mittareilla. Kumpi on esimerkiksi lähipizzeriassa tärkeämpää, pizzan toimituksen nopeus vai se, että siinä on joka ikinen kerta täsmälleen sama määrä täytteitä ja sama kypsyysaste?
Kun vilkaistaan taas vähän isompaa mittakaavaa kuin lähipizzeriaa, saadaan perspektiiviä ”juustomitan” tarpeelle. McDonald’seissa ympäri maailman hampurilaiset ja koko palveluketju on hyvin yhdenmukainen — vaikka erojakin toki löytyy, kuten herkullinen jalapeño-kastike, jota ei ainakaan Suomessa ole tullut vastaan. Asiakas pystyy melko tarkasti ennustamaan, minkälaisen annoksen hän saa tilatessaan Big Mac -aterian ja luottaa siihen, oli hän missä päin maailmaa tahansa.
McDonald’sin tuotantoprosessissa on käytetty muun muassa Just-in-Time-metodia (eli JIT). Tuotantoprosessi käynnistyy vasta, kun asiakas tilaa tuotteen, jolloin ei synny varastoa, joka elintarviketeollisuudessa tuottaa helposti hävikkiä, ja asiakas saa aina tuoreen hampurilaisen. Ennen tätä JIT-kehitystä McDonald’s-ravintoloissa tehtiin suosituimpia hampurilaisia valmiiksi lämpökaappeihin, josta ne heitettiin pois, jos jäivät myymättä. Tässä voidaan puhua myös tarpeeseen perustuvasta pull-mallista, jonka vastakohtana on push-malli, jossa tehdas tuottaa valtavasti tavaraa, joka on sitten pakko saada myytyä jollain ilveellä.
Kaiken tämän lopputuloksena, tai ehkä jonkinlaisena välitilinpäätöksenä, voidaan siis tiivistää, että oleellista on tunnistaa prosessien heikkoudet ja kehittää niitä jatkuvasti. Helppoa. Tämä on lean-ajattelun perusta — ymmärtääkseni. Ei siis tarvita 99,99966-prosenttista toimintavarmuutta, jos vähempikin riittää sopivan lopputuloksen saavuttamiseksi. Se, mitä sopiva tarkoittaa, on jokaisen yrityksen selvitettävä itse.
Lean-prosessi
Minkälainen on sitten lean-prosessi käytännössä? Otetaan taas esimerkki. Suklaatehdas osti uuden, hienon pakkauskoneen, joka maksoi miljoona euroa. Kaikki toimi hienosti ja tuotannon ja toimitusten tehokkuus kasvoi selvästi. Pari viikkoa uuden koneen asentamisen jälkeen alkoi asiakkailta kuitenkin kuulua kummia: osa myydyistä suklaapakkauksista oli tyhjiä! Tehtaanjohtaja otti nopeasti asian hoidettavakseen ja pyysi koneen valmistajaa tekemään muutoksia. Sehän onnistuu, ja laskukin on vain 300 000 euroa, valmistaja kertoi.
Johtaja tulistui eikä halunnut maksaa enempää. Niinpä hän — ehkä tietämättään — aloitti lean-projektin marssimalla koneelle ja kysymällä työntekijöiltä, mitä siellä tapahtuu. Työntekijät kehuivat, kuinka hienosti kone toimii, kunnes johtaja paljasti, että osa linjastolla viuhuvista paketeista oli tyhjiä, eikä voinut mitenkään tietää, mitkä. Yksi koneenkäyttäjistä totesi nopeasti, että hänellä on ongelmaan ratkaisu, joka toteutettiinkin. Lähikaupasta käytiin ostamassa kaksi pöytätuuletinta, jotka laitettiin pyörimään täydellä teholla linjaston viereen niin, että tyhjät, kevyet pakkaukset lensivät ilmavirran voimasta pois linjastolta.
Lean-menetelmien nimet ovat usein japaninkielisiä
Tässä prosessissa käytettiin lean-toimintatapoja, joilla on hauskankuuloiset japanilaiset nimet (mikäpä japanilainen sana ei kuulostaisi suomalaisen korvaan hauskalta). Johtaja hyödynsi genchi genbutsu -menetelmää mennessään koneelle katsomaan, mitä siellä tapahtuu. Genchi genbutsu tarkoittaa vapaasti tulkittuna mene itse katsomaan. Sen jälkeen tuulettimia ehdottanut työntekijä käytti poka-yoke-menetelmää, jossa tehdään virheen tapahtumisen mahdollisuus pieneksi. Poka-yoke oli alkuperäiseltä nimeltään baka-yoke, joka tarkoittaa suunnilleen idioottivarmaa, mutta ilmaisua haluttiin lieventää.
Jokapäiväisiä esimerkkejä ”poka-yokeista” ovat erimuotoiset kaapelien päät, joita ei vahingossakaan saa laitettua väärään koloon (vai oletko joskus saanut menestyksekkäästi USB-kaapelin HDMI-porttiin?), autojen merkkiääni, jos turvavyö ei ole kiinni ja urheiluhousujen resorin kiristysnauhan päissä olevat solmut, jotka estävät nauhan päitä katoamasta resorin sisälle.
Katsaus historiaan: Miten lean on syntynyt?
Vilkaistaan vielä lopuksi vähän leanin historiaa. Se syntyi, kun nuoriherra Sakichi Toyoda (1867–1930) patentoi 23-vuotiaana automaattiset kangaspuut, jotka hän rakensi helpottamaan äitinsä työskentelyä. Samalla syntyi termi jidoka, joka tarkoittaa automaatiota ihmiskosketuksella. Toyodan kangaspuut esimerkiksi pysähtyivät automaattisesti, kun lanka meni poikki, mutta ihmisen oli käynnistettävä se uudelleen. Tämä mahdollisti sen, että sama henkilö pystyi valvomaan useita kangaspuita ja työskentely tehostui.
Tässä välissä pieni loikkaus varsinaisesta aiheesta. Kyllä, automaattiset kangaspuut vähensivät työntekijöiden tarvetta (jotka olivat siis tässä tapauksessa sitä aiemmin mainittua ”jätettä”) tehden heistä kenties työttömiä. Automaatio ja robotiikka on siis hamasta alustaan asti vienyt ihmisiltä töitä, mutta — Yuval Noah Hararin kirjan 21 oppitunita maailman tilasta mukaan — jokainen robotin viemä työpaikka on luonut vähintään yhden uuden lisää, joten annetaan kehityksen kehittyä ja yritetään pysyä kyydissä. No niin, takaisin aiheeseen.
Kasvettuaan vanhemmaksi herra Toyoda myi kangaspuuyrityksensä Englantiin ja perusti saamillaan rahoilla autofirman. Syntyi Toyota, jonka tuotannossa on siitä lähtien keskitytty kehittämään toimintaa jatkuvasti. Toyotan perustoimintatapoihin kuuluu muun muassa, että tuotanto keskeytetään heti, jos joku työntekijä huomaa prosessissa virheen. Erään arvion mukaan yksittäisen Toyota-auton tuotanto valmiiksi autoksi sujuu nopeammin kuin erään saksalaisvalmistajan tuotantoprosessissa kestää korjata autossa olevia virheitä sen jälkeen, kun auto tulee linjastolta ”valmiina”. Jos Toyotan toiminta kiinnostaa enemmän, kannattaa hakukoneessa kokeilla vaikkapa hakusanoja ”Toyota Production System”, ”The Toyota Way” tai ”Taiichi Ohno”.
Henry Ford lean-kehittäjänä
Lean-ajattelua kehitti myös eräs amerikkalainen autointoilija, Henry Ford (1863–1947). Hänelle oli tärkeää tehdä autoista helppoja valmistaa, huoltaa ja korjata. Ensimmäisiä Fordeja pystyikin käytännössä kuka tahansa huoltamaan, koska niiden osat oli helppo vaihtaa. Fordin kehittämä tuotantolinjasto vähensi tuotantokuluja ja lisäsi tuottavuutta, jolloin autoja voitiin myydä halvemmalla — samalla Ford muuten lyhensi työpäivää yhdeksästä tunnista kahdeksaan ja tuplasi työntekijöidensä palkat, jotta näillä olisi mahdollisuus ostaa tehtaan tuotantoa. Melko fiksua. (Kun Ford myöhemmin 1950-luvulla tehosti tuotantoa edelleen ja useat ihmiset menettivät työpaikkansa, tehtaan työntekijä esitteli koneita ammattiliiotn edustajalle Walter Reutherille ja kysyi, miten tämä aikoi saada kerättyä liiton jäsenmaksuja koneilta, mihin Reuther vastasi: “Miten olit ajatellut saada robotit ostamaan Fordeja?”)
Tämä oli vain hyvin pinnallinen katsaus leaniin. Minäkin, joka en siis ole kovin montaa tuntia käyttänyt aiheen opiskeluun, tiedän siitä enemmän kuin tähän kirjoitin, joten aika helpolla pääsee alkuun. Termistöä aiheen ympärillä löytyy kaizenista FIFO:on ja kanbanista ENVA:an, mutta jokainen aiheesta innostunut voi opiskella niitä itsenäisesti lukuisilla internetin ilmaisilla tai maksullisilla kursseilla.
Niin, entä se White Belt, jonka alussa ylpeänä mainitsin? Six Sigmassa on eri tasoja erilaiselle kokemus- ja osaamispohjalle, vyöt valkoisesta keltaisen ja vihreän kautta mustaan, ja lopulta Master Black ja Champion-tasoihin. Valkoisen vyön haltija tuntee leanin ja Six Sigman historiaa ja ymmärtää perusperiaatteita.
Tässä artikkelissa on lähteinä käytetty muun muassa seuraavia:
- Bruce Williams: Six Sigma for Dummies
- Dmitri Iarandine: Agile and Lean and What Do They Mean
- Håkan Ivarsson: 50 Shades of Lean
- Yuval Noah Harari: 21 oppituntia maailman tilasta
- The Council for Six Sigma Certification: Six Sigma — White Belt Training Manual
- AIGPE: Lean Management Training and Lean Specialist Certification
- AIGPE: Lean Management Training and Lean Expert Certification
Mutta kaikki artikkelissa olevat virheet ovat omiani eikä niistä voi syyttää mainitsemiani lähteitä. Kerrothan, jos löydät tekstistä virheitä, niin korjaan ne.
